Grocery Outlet Holding Corp.

問詢問第二季同店銷售的季度內趨勢、進入第三季的情況，以及本季至今的客流量與客單價表現。

答Jason Potter表示，1月同店銷售顯著為負，但到第二季末（排除Cyclospora影響前）已累計改善約300個基點。第二季客流量為1.8%，客單價下降略超過2%，但較第一季改善約100個基點，其中包含約1%的組合效應與不到1%的通膨。第三季指引為-1%至0%，其中Cyclospora影響約100個基點，預期該影響在第四季會緩和，但第三季仍將持續。

問詢問機會性商品目前與第一季相比的組合變化、年底目標，以及此變化對總體同店銷售的預期效益。

答Jason Potter表示，機會性商品同店銷售在第二季相較第一季初加速約500個基點，組合佔比擴大超過300個基點且持續加速。雜貨（最大品類）同店銷售在第二季達3.5%，熟食和冷凍食品也看到動能。管理層未提供年底具體目標數字，但強調機會性商品是驅動價值與銷售的引擎。

問詢問公司使用哪些具體里程碑衡量業務改善，何時能轉向更具攻勢的姿態，以及如何衡量內部文化回歸傳統尋寶模式。

答Jason Potter表示，公司追蹤多項KPI，包括持續的客流量成長、客單價擴張、淨推薦分數（NPS）改善、機會性商品組合擴大、同店銷售改善，以及庫存流動、品種數量、週轉率、GMROI等。管理層未明確給出轉向攻勢的時間點，但強調這些指標的進展顯示業務正在改善。

問詢問在競爭對手下半年投資價格、雜貨環境更競爭的情況下，公司的定價策略如何應對。

答Jason Potter表示，公司對競爭活動保持警覺，但機會性商品是應對競爭的最佳方式。第二季零售通膨略低於1%，與機會性商品策略有關。公司持續監控與競爭對手的價格差距，對低價大賣場為15%至20%，對傳統超市為30%至40%。他舉例Paul Miller本週分享的案例：超過50車（50 plus truckloads）知名品牌飲料，市場售價8美元，公司將以低於1美元銷售，這類交易驅動顧客到店。

問詢問機會性商品與門市翻新計畫各自對業務的驅動效益，以及兩者之間的關聯性。

答Jason Potter表示，改善店內體驗是策略的重要部分，但上半年公司優先聚焦於恢復機會性商品，這是驅動業務改善的主因。翻新計畫仍按計畫進行，年底前完成100家，但公司調整了執行方式，以縮短干擾期並優化結果。機會性商品仍是下半年主要焦點。

問追問供應商夥伴關係發生什麼事，以及從現在開始還有多少改善空間。

答Jason Potter表示，公司與供應社群的關係是策略護城河的一部分，Paul Miller的領導強化了面對面會議、一站式解決方案、快速回應等理念。今年新增供應商數量成長超過11%（11%以上），並看到交易進來的良好成果。管理層未具體說明未來改善空間的量化數字，但強調這是公司一直以來的優勢，現在更聚焦於此。

問詢問第二季表現優於預期，但全年財測僅調高低標，是否僅因Cyclospora，還是另有其他抵銷因素；並追問100個基點影響的持續時間。

答Ian D. Ferry表示，第二季優於中點約900萬美元（$9 million），其中約一半來自同店銷售與毛利率優於預期；剩餘450萬美元中，三分之二（約300萬美元）是SG&A費用將遞延至下半年（主要第三季），其餘150萬美元是成本紀律。第三季毛利率將因農產品損耗（Cyclospora相關）和季節性而連續下降，因此財測保持審慎。關於Cyclospora，公司假設壓力持續到第三季結束。

問詢問在促銷支出正常化的同時，如何維持已改善的業務動能，尤其是在競爭環境下。

答Jason Potter表示，Grocery Outlet傳統上不是促銷型公司，2,000萬美元（$20 million）促銷橋接計畫是為了補充機會性商品重建期間的供應。公司按計畫在第三季末恢復機會性商品組合，並逐步縮減替代性促銷。管理層預期不需要額外促銷投資，但會保持紀律並監控市場變化，確保維持正確的競爭性價格差距。

問詢問在消費者壓力增加下，是否看到客戶行為變化（新客戶獲取、來店頻率、客單價）顯示價值認知更明顯。

答Jason Potter表示，過去經驗顯示客單價壓力會先出現，然後降級消費帶來客流量，但目前尚未看到此情況。第二季客流量增加約2%，符合今年計畫目標；客單價改善，且每筆交易機會性商品單位數（UPT）提升，顯示顧客正在認識到價值。

問追問上一季提到UGO是2026年討論，詢問目前進展及策略契合度看法是否改變。

答Ian D. Ferry表示，UGO確實是2026年的對話，目前有工作正在進行，正在考慮各種選項，但今天沒有值得注意的更新。

問詢問在增加機會性商品時，空間配置（planograms）有何改變，以及如何平衡增加機會性商品與避免降價（markdowns）的張力。

答Jason Potter表示，公司上半年停產了4到500個MTO和自有品牌商品，為機會性商品騰出空間，相關降價（markdowns）大多已在上半年完成。公司每年銷售8萬到10萬個獨特SKU，產品來去是正常節奏，管理層對上半年進展感到滿意。

問詢問2027年開店數量是否會比今年多，以及東部市場是否已達到足夠規模以獲得機會性商品管道。

答Jason Potter表示，尚未準備發布明年門市數量，但意圖是開設更多in-fill門市，以利用品牌和人員力量。東部市場剛開設新配送中心（DC）支援，關店後的門市群體已盈利運作，且今年已有正同店銷售。管理層未明確回答2027年開店數量是否增加。

問詢問現場營運變革的具體差異，包括現場經理在門市做什麼、如何提供不同幫助，以及相關銷售和成本。

答Jason Potter表示，公司增加現場支援，實施動態路線規劃以改善機會性商品流動和庫存，導入門市層級POS客戶回饋報告，並透過年度業務檢討利用全車隊數據，讓經營商與類似門市比較，提供報告協助改善銷售和利潤。管理層未提供具體銷售或成本數字。

問詢問如何向現有或先前客戶溝通機會性商品回歸，以及如何重新吸引可能流失的客戶。

答Jason Potter表示，公司上半年跨通路推出「極致價值」訊息，更新標示，並本季度向所有門市發送支援八十週年的工具包。公司持續調整媒體組合，以觸及對尋寶體驗感到興奮的客戶群，包括流失客戶，並看到滿意度分數提升。

問詢問改善是否來自最佳客戶消費更多、一般客戶提升，或新客戶加入。

答Jason Potter表示，帶動客流量是第一目標，上半年已證明有效，將繼續推進。公司同時努力改善客單價，但未具體說明客戶群組的變化。

問追問熟食和冷凍品類的機會性商品影響力，以及如何改變客單價，需要完成哪些事情來縮小與過去同店銷售的差距。

答Jason Potter表示，熟食和冷凍是接下來兩個最重要的機會性商品品類，公司正在執行相同策略手冊，已看到早期正面成果和動能，但未提供具體數字或時間表。

問詢問當所有措施實施到位後，長期同店銷售應為何，是否會優於持平至成長1%。

答Jason Potter表示，公司預期業務會回到健康的同店銷售成長水準，遠高於通膨，過去經常達到3%至5%（3 to 5）的同店銷售成長，沒有理由不能再次做到。

問追問管理層提到的「變異性」是否指系統實施，以及放慢速度的具體情況。

答Jason Potter澄清，並非指系統，系統已穩定。他指的是最近幾批翻新門市（refresh stores）的變更時間過長，打擾顧客，團隊正在縮短轉換時間，並提供更好的事前和事後支援，以避免在進行正面變更時流失顧客。

問詢問第二季末是否有正面的七月四日時間點效益，以及規模。

答Ian D. Ferry表示，七月四日時間點效益不重大（immaterial）。

問詢問在專注建立長期可持續模式的背景下，如何評估放鬆促銷和定價的決定。

答Ian D. Ferry表示，長期股權價值來自成長一致性與資本回報率提升。機會性商品對客戶、股東和獨立經營商都有利，提供高毛利和顧客興奮感。公司已開始縮減促銷，因為機會性商品增加，顧客只看到優惠，不會區分促銷品牌商品與機會性商品。2,000萬美元（$20 million）是過渡性橋樑，預期第三季結束完成，2027年毛利率可能有順風，並預期回到更正常化的同店銷售水準和損益表。